Trong quá trình viết cuốn sách “Quản lý không cần chức danh”, tôi đã gặp gỡ hàng chục nhà quản lý đến từ nhiều doanh nghiệp khác nhau, trong đó có những quản lý nhiều kinh nghiệm và cả những trưởng nhóm mới được bổ nhiệm. Có rất nhiều vấn đề đã được nêu ra để trao đổi và thảo luận, trong số đó có 6 vấn đề phổ biến mà gần như tất cả các quản lý đều đã từng gặp phải. Điều đáng nói là hầu hết các nhà quản lý đều không thể ngay lập tức tự gọi tên vấn đề của mình, họ thường nhìn thấy biểu hiện của vấn đề ở nhân viên của họ hơn là ở cách họ đang quản lý nhóm. Ví dụ như: vì nhân viên thiếu năng lực, vì tính cách của nhân viên, vì nhân viên không chủ động, vì nhân viên ý thức kém, …
Tôi đã dành thời gian trao đổi, thảo luận và khai vấn để cùng họ đào sâu và gọi tên ra những vấn đề với những tiêu chí để đảm bảo việc xử lý vấn đề là khả thi. 2 tiêu chí xác định vấn đề như sau:
- Vấn đề phải là vấn đề ở góc nhìn quản lý nhóm, với chủ thể là “nhóm” – vấn đề chung của nhóm chứ không phải cá nhân thành viên trong nhóm;
- Vấn đề phải nằm trong phạm vi xử lý của nhóm, không cần đến quyền hạn xử lý ở cấp cao hơn hoặc ảnh hưởng đến các nhóm khác – nghĩa là người quản lý của nhóm có thể chủ động cùng nhóm xử lý mà không cần xin chỉ thị cấp trên hoặc phụ thuộc vào các phòng ban khác trong tổ chức.
Dưới đây là 6 vấn đề phổ biến và trí mạng nhất (danh sách có thể được cập nhật và bổ sung theo thời gian):
1/ Thiếu sự đồng thuận trong các quyết định
Biểu hiện phổ biến của vấn đề này là “mỗi người hiểu một kiểu”.
- Khi hỏi “sứ mệnh” của nhóm là gì? Mỗi người trả lời một kiểu.
- Khi hỏi “mục tiêu” của nhóm là gì? Mỗi người trả lời một kiểu.
- Khi hỏi “kế hoạch” của nhóm thế nào? Mỗi người trả lời một kiểu.
- Khi hỏi nhóm “mạnh” ở đâu? “yếu” chỗ nào? Mỗi người trả lời một kiểu.
- Khi hỏi “định nghĩa hoàn thành” của công việc là gì? Mỗi người trả lời một kiểu.
- Khi hỏi “quy định” của nhóm là gì? Mỗi người trả lời một kiểu.
- …
Một trường hợp phổ biến khác cũng hay xảy ra là định nghĩa “xong” của mỗi người khác nhau. Bạn A hỏi bạn B là “bạn đã xong việc X chưa?”, bạn B trả lời là “xong rồi”, nhưng đến khi bạn A vào xem thì lại thấy còn rất nhiều vấn đề. Trong trường này có thể vấn đề không nằm ở chỗ bạn B thiếu năng lực mà nằm ở chỗ A và B chưa thống nhất với nhau thế nào là “xong”.
Bên cạnh đó, một số nhóm còn có biểu hiện như “cha chung không ai khóc”, nghĩa là khi có vấn đề nảy sinh thì các thành viên không chủ động xử lý vì nghĩ rằng vấn đề đó thuộc trách nhiệm của thành viên khác.
Chính vì thiếu sự thống nhất từ trong “tư tưởng” nên nhóm rất khó để có thể ra những quyết định chất lượng, thiếu căn cứ ra quyết định, cũng như gây ra tình trạng đổ lỗi khi kết quả không được như mong đợi.
Có rất nhiều nhóm khi thành lập có thể cả nhóm đã thảo luận và thống nhất với nhau rất nhiều điều, nhưng theo thời gian chúng không được nhắc lại, dần dần không còn ai nhớ đến chúng. Hoặc sau một thời gian khi nhóm có sự thay đổi về nhân sự thì những sự thống nhất đó cũng không còn giá trị.
Gợi ý:
Hãy duy trì một bản “hợp đồng” của nhóm, trong đó hãy nêu ra tất cả những thông tin gì được coi là nền tảng nhất mà tất cả các thành viên trong nhóm cần phải “hiểu giống nhau”, từ tính cách của từng người cho đến những giá trị chung của nhóm; từ những quy định làm việc hằng ngày cho đến những tầm nhìn, sứ mệnh dài hạn của nhóm.
Hãy lưu ý rằng, sự thống nhất này phải do cả nhóm cùng nhau xây dựng chứ không phải do quản lý viết ra và yêu cầu nhóm “học thuộc”.
2/ Không biết “tự lượng sức mình”
Biểu hiện của vấn đề này là nhóm “quá bận” hoặc “quá nhàn”.
- Quá bận: Nhóm thường đặt mục tiêu quá tham vọng, chưa từng nếm mùi “chiến thắng”, dần dà anh em trong nhóm không còn tin vào những mục tiêu nữa, không nỗ lực theo đuổi nữa vì “đằng nào chả xịt”. Nhìn bên ngoài nhóm vẫn có thể chăm chỉ OT (làm ngoài giờ) nhưng tinh thần bên trong thì rệu rã.
- Quá nhàn: Nhóm trầm, việc ai người ấy làm, công việc làm đều đều ít có sự biến động, các mục tiêu theo thời gian vẫn giữ tính chất giống nhau, không có tính thách thức nên anh em không cần “động não” quá nhiều vẫn đạt được mục tiêu. Dần dần nhiều anh em bắt đầu “chán”, một số anh em có hoài bão thì có thể sẽ tìm kiếm cơ hội thách thức hơn để phát triển bản thân.
Sự tương quan của 2 yếu tố Sự thách thức và Năng lực của nhóm ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần chiến đấu của nhóm trong dài hạn:
- Nếu mục tiêu hoặc công việc quá dễ (không đủ Sự thách thức) so với Năng lực của nhóm thì nhóm sẽ nhanh chóng cảm thấy buồn chán. Hãy tưởng tượng khi bạn đánh tennis ăn tiền với một đứa trẻ con.
- Nếu mục tiêu hoặc công việc quá khó (quá nhiều Sự thách thức) so với Năng lực của nhóm thì nhóm sẽ có thể cảm thấy “vô vọng”, lo lắng hoặc buông xuôi. Hãy tưởng tượng khi bạn đánh tennis ăn tiền với một nhà vô địch thế giới.
Có nhiều nhóm mặc dù đã nhận thức được điều này tuy nhiên lại chưa biết phải làm thế nào để có thể xác định được một mục tiêu phù hợp với nhóm.
Gợi ý:
Trước hết hãy cùng nhau xác định năng lực hiện tại của nhóm, bao gồm cả những yếu tố định tính và định lượng, ví dụ: số lượng thành viên, số giờ có thể làm việc mỗi tuần, các năng lực cốt lõi của nhóm, … Sau đó hãy cùng nhóm xây dựng một tầm nhìn (mục tiêu dài hạn) đủ dài để cùng nhìn thấy bức tranh tổng quan, để cả nhóm biết họ đang nỗ lực vì điều gì. Dựa vào đó nhóm sẽ định hình được những năng lực nhóm cần phải có đến được đích.
Khi xác định được các điều trên nghĩa là nhóm đã phần nào hình dung được một cách tương đối khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực “cần có”.
Bên cạnh đó, trong quá trình thực thi công việc nhóm cũng cần có cơ chế để đo đếm năng suất của nhóm. Giả sử cứ mỗi một tuần nhóm sẽ đặt ra những mục tiêu nhỏ để hướng đến mục tiêu lớn, và cuối tuần thì nhóm sẽ tổng kết năng suất của tuần đó là X, X sẽ là căn cứ để đặt mục tiêu nhỏ cho tuần tiếp theo, và dần dần nhóm sẽ xác định được một “tốc độ trung bình” của nhóm. Đây sẽ là một căn cứ quan trọng để thiết lập mục tiêu cho các tuần tiếp theo.
Hãy lưu ý duy trì một nhịp độ làm việc ổn định ở cả cấp độ nhóm và cá nhân, không nên “sáng nắng chiều mưa”, ví dụ: hôm nay làm việc chăm chỉ đến đêm, hôm sau mệt quá lại xin nghỉ buổi sáng. Việc này sẽ cản trở khả năng đo lường và dự đoán của nhóm.
3/ Văn hoá “làm tốt việc của mình là đủ”
Tôi vẫn nhớ một trong những bài học về làm việc nhóm (teamwork) kinh điển mà dù trong trường phổ thông hay khi tham gia team bulding cũng thường gặp, đó là bài học “chạy tiếp sức”.
Cả nhóm sẽ có một đích đến, và mỗi người sẽ chịu trách nhiệm một chặng trên hành trình đó, khi người này chạy xong phần của mình sẽ truyền lại trách nhiệm cho người tiếp theo (thường được tượng trưng là 1 đồ vật gì đó).
Để chiến thắng trò chơi này thì mỗi cá nhân phải là những người chạy nhanh nhất. Hay nói cách khác, nếu một cá nhân không làm tốt phần của mình thì cả nhóm sẽ thua. Và thường thì những ai không làm tốt việc của mình thì sẽ trở thành tội đồ của nhóm.
Tôi đồng ý rằng ở trong một nhóm thì ai cũng cần làm tốt việc của mình, tuy nhiên tôi cho rằng như vậy thôi chưa đủ. Trên thực tế công việc không đơn giản là cứ truyền tay từ người này sang người kia là xong, trong thời đại VUCA, tính chất công việc phức tạp hơn nhiều, sẽ có rất nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình làm mà cần đến sự cộng tác của cả nhóm.
Chúng ta nên coi việc teamwork giống như chiến đấu trong một trận bóng Bầu dục – tất cả các thành viên cùng chung một mục tiêu là đẩy lùi đối thủ và đưa được bóng vào gôn, không có ai “nghỉ ngơi” khi đồng đội đang chiến đấu cả.
Theo luật của bóng bầu dục thì cầu thủ không được phép ném bóng về phía trước mà chỉ được truyền sang ngang hoặc phía sau. Điều này đồng nghĩa với việc mọi cầu thủ của đội phải cùng di chuyển đến gôn, bóng sẽ được truyền liên tục trong khi một số cầu thủ khác ngăn cản hoặc thu hút đối thủ.
Một số biểu hiện của những nhóm quen với văn hoá “chạy tiếp sức” có thể kể đến như:
- Ít tương tác và thảo luận trong quá trình làm, thường xong việc mới chuyển qua cho người khác;
- Có xu hướng đổ lỗi cho cá nhân hoặc một mắt xích yếu nào đó trong nhóm;
- Xuất hiện một số “ngôi sao”, luôn làm tốt việc của mình và không để tâm đến kết quả chung;
- Xuất hiện sự than phiền về năng lực của một số thành viên trong nhóm.
Gợi ý:
Trước hết hãy cố gắng tạo nền tảng chung cho nhóm (xem lại vấn đề số 1), đồng thời giúp nhóm hiểu được tầm quan trọng của sự cộng tác. Bên cạnh đó cũng cần tạo điều kiện để các thành viên trong nhóm phát triển năng lực theo hướng T-shaped để họ có năng lực cộng tác và giao tiếp với nhau.
Lưu ý, Quản lý/trưởng nhóm cần là những người làm gương tuyệt đối trong cả suy nghĩ, lời nói và hành động thì dần dần mới có thể biến điều đó thành một văn hoá của nhóm được.
4/ Quản lý tiểu tiết – không có chỗ cho sự trưởng thành
Vấn đề này thường bắt nguồn từ Quản lý trước, cho đến khi Nhân viên quen với điều đó thì dần dần nhóm chính thức bước vào một “vòng luẩn quẩn” khó tháo gỡ:
- Quản lý vì lo sợ hỏng việc hoặc muốn “nhanh” nên thường xen vào quá trình thực thi của nhân viên. Hoặc khi nhân viên gặp khó khăn thì thường cho nhân viên “giải pháp” ngay lập tức mà không giúp nhân viên động não, tự tìm câu trả lời.
- Nhân viên coi quản lý như “cứu tinh”, có việc gì cũng hỏi sếp, cả những việc bé tí như là “để cái này ở đâu ạ?”, “em đặt tiêu đề thế này được chưa ạ?”, … Dần dần hoàn toàn phụ thuộc vào quản lý và không có năng lực sáng tạo và giải quyết vấn đề.
Hệ quả đó là Quản lý trở thành “trần” của nhóm – nghĩa là trong nhóm không có ai có thể giỏi hơn quản lý cả. Nhân viên đã quá quen được “cầm tay chỉ việc” nên nếu hôm nào quản lý bận là việc be bét hết cả – mà không xong được việc là vì “tại sếp không dành thời gian cho em…”.
Vấn đề này thường đến từ tâm lý lo sợ hoặc mong muốn “thành công nhanh” của Quản lý. Trong thời gian đầu, quản lý tiểu tiết có thể giúp nhóm bắt nhịp nhanh, làm ra việc luôn nhưng về lâu về dài thì nhóm rất nhanh chóng đạt đến giới hạn của mình và rơi vào vòng luẩn quẩn.
Gợi ý:
Vấn đề bắt nguồn từ Quản lý thì cũng nên được giải quyết từ Quản lý. Nhà quản lý nên dành đủ thời gian để tự đánh giá lại năng lực của cả nhóm để tìm ra một cách tiếp cận phù hợp, có thể tham khảo mô hình Situational Leadership của Paul Hersey để tìm phương án phù hợp với đặc thù của nhóm.
Bên cạnh đó, việc thẳng thắn chia sẻ và thảo luận với cả nhóm về vấn đề này cũng là cần thiết, hãy giúp nhóm hiểu được lợi ích khi bạn cho nhóm không gian để trải nghiệm và trưởng thành.
5/ Họp không hiệu quả
Họp là một công việc không thể thiếu khi làm việc nhóm. Đây là không gian để nhóm thảo luận, cộng tác và cùng ra những quyết định chung.
Tuy nhiên các nhà quản lý phản ánh rằng, nhân viên của họ “không thích họp”, và thường kêu than là “họp nhiều quá”.
Tôi cho rằng, nếu thực sự buổi họp đó có giá trị đối với nhóm thì nhóm sẽ không than phiền như vậy. Các cuộc họp thường gặp những lỗi sai phổ biến sau:
- Không xác định rõ ý nghĩa, mục tiêu đầu ra của cuộc họp
- Không xác định rõ địa điểm, thời gian, thời lượng
- Không xác định những người tham gia phù hợp (thiếu người hoặc thừa người)
- Không xác định trước các hoạt động trong cuộc họp
- Không có sự chuẩn bị nội dung trước cuộc họp
- Không phân công rõ vai trò trong buổi họp
- Không chuẩn bị trước hậu cần, kỹ thuật
- Không lường trước một số rủi ro có thể phát sinh và phương án phòng trừ
Tất cả những lỗi sai này đều dẫn đến một cuộc họp thiếu hiệu quả, thậm chí tác động xấu đến tâm lý của nhóm vì tốn kém thời gian nhưng không xong được việc, nhiều nhóm chỉ vì họp hành quá đà mà phải làm bù ngoài giờ để hoàn thành công việc của cá nhân.
Theo thống kê của Viewsonic thì trung bình mỗi ngày tại Mỹ có khoảng 56 triệu cuộc họp được diễn ra. Trong đó tổng lãng phí của những cuộc họp này có thể lên đến hơn 70 tỷ đô la.
Thúc đẩy sự tương tác và giao tiếp trong cuộc họp là một kỹ năng quan trọng giúp cuộc họp của bạn không trở nên “buồn ngủ”.
Họp xuất hiện không chỉ trong công việc và còn trong cuộc sống hằng ngày, ví dụ như: những buổi thảo luận trong gia đình, bạn bè cùng lên kế hoạch đi chơi, vợ chồng trao đổi về các dự định trong tương lai, … đây cũng đều có thể coi là những buổi họp. Chính vì nó quá quen thuộc nên chúng ta thường không để tâm đến nó.
Gợi ý:
Một gợi ý quan trọng nhất đó là hãy coi các cuộc họp là một công cụ giao tiếp, theo đó hãy cân nhắc thật kỹ về ý nghĩa của từng buổi họp, tự hỏi buổi họp này có thực sự cần phải diễn ra hay không? Nếu câu trả lời là có thì cần làm rõ ý nghĩa cho dự án, cho nhóm, thậm chí cho từng thành viên tham gia họp, và truyền thông nó một cách mạch lạc đến tất cả những người tham gia.
Bên cạnh đó, để có thể tổ chức và điều phối một cuộc họp hiệu quả, bạn cần rèn luyện nhiều kỹ năng liên quan khác ví dụ: Kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng thiết kế chương trình nghị sự, kỹ năng thuyết trình, … ngoài ra, bạn cũng nên học cách sử dụng các công cụ đắc lực như: Sticky note, Planning poker, Flipchart, …
6/ Không có chỗ cho sự đổi mới và cải tiến
Có một số quản lý sau khi tìm đến tôi để được cố vấn giải quyết một số vấn đề, cuối buổi họ cam kết thực hiện một số hành động để cải thiện vấn đề đó. Tuy nhiên trong lần gặp tiếp theo, họ lại nói khó với tôi rằng vì bận quá nên chưa kịp thực hiện, hoặc vì phát sinh việc này việc kia cần ưu tiên nên chưa kịp làm.
“Tham công tiếc việc” là thói quen xấu của hầu hết các quản lý. Họ muốn nhóm giỏi hơn, muốn họ bớt phải đi giải quyết “hậu quả” nhưng lại không muốn cắt ra một phần thời gian cho việc cải tiến.
Một số quản lý hiểu rằng việc cải tiến là quan trọng nhưng họ lại làm sai cách. Phần lớn sự cải tiến là do họ nghĩ ra và yêu cầu nhóm thực hiện. Điều này có thể gây ra 2 vấn đề:
- Nhóm không thực sự hiểu hoặc tin vào sự cải tiến đó, hay nói cách khác, tính sở hữu của nhóm với sự cải tiến đó thấp, vì vậy sự cam kết thực hiện cũng sẽ thấp;
- Có thể cải tiến đó không thực sự tốt hoặc không đủ triệt để, họ không phải người trực tiếp làm nên chưa hiểu hết bối cảnh.
Có một câu chuyện vui tôi đọc được trong một cuốn sách của Mike Cohn (Founder của Mountain Goat): Mike đi đánh golf cùng một người bạn. Sau khi vài lần đánh bóng xuống hồ thì Mike nhận được lời khuyên từ người bạn của mình. Anh ta bảo Mike rằng: “Vấn đề nằm ở chỗ ông phải đánh quả bóng xa hơn nữa mới được!”.
Well, tất nhiên là Mike cần khiến quả bóng đi xa hơn và bay qua mặt hồ rồi, nhưng Mike phải làm gì để có thể đánh quả bóng đi xa hơn đây?
Rõ ràng một lời khuyên như trên là một lời khuyên “vô thưởng vô phạt”.
Nhiều nhà quản lý than phiền rằng, “chả hiểu sao em nhắc bao nhiều lần rồi mà nhóm vẫn gặp phải lỗi đấy…”. Hoá ra là vì họ đưa ra những lời nhắc nhở tương tự như trên nhưng lại không cho nhóm không gian để thực sự đào sâu phân tích vấn đề và đưa ra một phương án cải tiến đủ khả thi.
Gợi ý:
Hãy coi việc cải tiến là một phần công việc của nhóm, biến nó thành một hoạt động định kỳ và dành những cữ thời gian cố định cho nó.
Ngoài ra, việc có nhiều ý tưởng không quan trọng bằng việc đưa ý tưởng đó vào thực tế và trở thành thói quen mới của nhóm, hãy lưu tâm đến việc theo sát và ra soát các cải tiến cũ.
—
Xác định đúng vấn đề nghĩa là chúng ta đã tìm ra 50% giải pháp. Những gợi ý trên đây chỉ là những gợi ý sơ bộ, trong những bài viết tiếp theo tôi sẽ chia sẻ những phương pháp và công cụ để giải quyết những vấn đề kể trên. Cùng đón đọc các bạn nhé.