OKRs là viết tắt của “Objectives and Key Results”. Tạm dịch là “Mục tiêu và Kết quả then chốt”. Trong bài viết này tôi sẽ gọi tắt là “OKRs”.
OKRs được xem như một phương pháp quản trị dựa trên mục tiêu. Xuất hiện lần đầu tiên tại Intel vào những năm 70 do Andy Grove khởi xướng. Sau đó đến những năm 1999 được Jonh Doerr áp dụng tại Google. Cho đến nay, hơn 20 năm sau, OKRs hiện không chỉ phổ biến trong các tổ chức và doanh nghiệp mà còn được phổ biến trong các nhóm và thậm chí cả đối với cá nhân như một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả.
OKRs như một “khung thiết lập mục tiêu”
Nếu xét OKRs như một khung mục tiêu thì OKRs được cấu tạo bởi 2 thành phần chính:
- O – Objectives – Mục tiêu: trả lời câu hỏi đâu là nơi mà bạn muốn đến? hoặc trạng thái mà bạn muốn đạt được trong một khung thời gian nhất định (thường tối đa là một quý)?
- KRs – Key Results – Kết quả then chốt: trả lời câu hỏi làm thế nào để biết bạn đang tiến gần hơn tới nơi bạn muốn đến? hoặc làm thế nào để đo lường được tiến triển?
O hàm chứa hướng đi (direction), còn KRs hàm chứa lực kéo chúng ta về hướng đó (traction).
Để ứng dụng OKRs vào thực tế, cũng như không biến OKRs thành một mục tiêu “trên mây” thì chúng ta còn cần xét đến một câu hỏi quan trọng nữa, đó là chúng ta có thể làm gì để đến được “đó”? (action). Tôi thích một câu hỏi thú vị hơn: “đặt cược tốt nhất mà chúng ta có để đến được đó là gì?” Nó hàm chứa phương án tốt nhất, sáng kiến (initiatives) tốt nhất mà chúng ta có thể thực hiện để đạt được OKRs. Những sáng kiến này trên thực tế hoàn toàn có thể được chuyển hoá thành các dự án (projects) để thực hiện.
Như vậy, khi thiết lập một OKRs chúng ta cần để ý đến cả 3 thành phần:
- Mục tiêu (Objective) – Gọi tắt là O
- Kết quả then chốt (Key results) – Gọi tắt là KR
- Các sáng kiến, dự án (Initiatives, projects, ..) để đạt được các kết quả then chốt – Gọi tắt là I
Ở góc nhìn quản trị tổ chức, một O tốt sẽ giúp mọi người hiểu họ có thể đóng góp điều gì tốt nhất vào sự thành công của doanh nghiệp hoặc nhóm của họ. Một KR tốt sẽ giúp mọi người hiểu được liệu họ có đang thực hiện những bước tiến có ý nghĩa đối với mục tiêu tương ứng hay không. Và một I tốt sẽ tạo ra kết quả tích cực đến O và (các) KR có liên quan.
Nếu đây là lần đầu bạn tiếp cận với OKRs, chắc hẳn bạn đang cảm thấy mọi thứ có vẻ đang quá trừu tượng. Hãy cùng xem xét một ví dụ cụ thể nhé.
Doanh nghiệp X đang phát triển một phần mềm quản lý cho khách hàng là các doanh nghiệp siêu nhỏ. Nhóm phát triển sản phẩm đang dự kiến sẽ tích hợp thêm tính năng thanh toán bằng Visa cho phần mềm. Việc tích hợp này đã có trong kế hoạch sản phẩm từ trước.
Ban đầu khi áp dụng OKRs, doanh nghiệp X thử viết các OKRs dựa trên các dự định của mình, tuy nhiên họ gặp khó khăn trong việc làm rõ KR và I.
O: Tích hợp thành công tính năng thanh toán qua thẻ Visa KR: ? I: ?
Vấn đề nằm ở việc “Tích hợp tính năng thanh toán qua thẻ Visa” là một “đầu ra” (output) không phải một “kết quả” (outcome) (đọc thêm về phân biệt output và outcome tại đây). Nó giống như “việc phải làm” để “khách hàng có thể thanh toán” được. Và việc tích hợp thành công cũng không đảm bảo phần mềm sẽ có khách hàng thanh toán.
Lúc này, hãy thử hỏi câu hỏi “tại sao?”:
- Hỏi: Tại sao chúng ta cần Tích hợp tính năng thanh toán qua thẻ Visa?
- Đáp: Để khách hàng có thể thanh toán online
- Hỏi: Tại sao chúng ta muốn người dùng thanh toán online?
- Đáp: Để chúng ta có “người dùng trả phí” từ bất kỳ đâu trên thế giới
“Có người dùng trả phí” nghe có vẻ giống “kết quả” (outcome) hơn rồi nhỉ?. Như vậy chúng ta có thể nháp lại OKRs như sau:
O: Có những người dùng vui vẻ trả phí đầu tiên KR có thể là**:**
- Doanh thu
- Tỉ lệ dùng thử
- Tỉ lệ quay lại
- Số lượng khách hàng trả phí
I có thể là**:**
- Tích hợp tính năng thanh toán qua thẻ Visa
- Một chiến dịch Marketing
- Chương trình bán chéo
Như vậy, chúng ta có thể thấy, “Tích hợp tính năng … thẻ Visa” chỉ là một trong nhiều việc phải làm (một trong những đặt cược tốt nhất) để hướng đến kết quả cuối cùng – một kết quả thực sự có ý nghĩa với doanh nghiệp.
Khi chúng ta sử dụng OKRs đúng cách chúng ta sẽ nhìn thấy một bức tranh lớn, đầy đủ các tầng, từ đường hướng cho đến hành động.
OKRs như là một hệ thống quản trị mục tiêu
Ở một góc nhìn hệ thống hơn, OKRs có thể được xem là một phương pháp quản trị theo mục tiêu. Khi ấy tổ chức của bạn sẽ cần thiết lập các quy trình, cơ chế để có thể vận hành OKRs như là một xương sống trong việc hoạch định mục tiêu, kế hoạch cũng như theo dõi và thích nghi trong quá trình thực thi. Hay nói cách khác, OKRs chính là cầu nối giữa Chiến lược và Thực thi.
Khi ấy, OKRs được định nghĩa như “một khung tư duy phản biện, và một kỉ luật được duy trì liên tục để đảm bảo mọi người làm việc cùng nhau, tập trung nỗ lực vào việc tạo ra những đóng góp có thể đo đạc được để thúc đẩy tổ chức tiến lên phía trước.“ (theo Niven, Paul).
Hãy xem xét khung chu trình OKRs dưới đây để dễ hình dung hơn:
Đầu tiên từ những thông tin như Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược, kế hoạch dài hạn, .. chúng ta sẽ thiết lập ra các OKRs cũng như kế hoạch để đạt được chúng. Sau đó, trong quá trình thực thi, chúng ta sẽ định kỳ rà soát tiến triển của OKRs hằng tuần, cứ như vậy cho đến hết khung thời gian (thường là một quý) thì chúng ta sẽ ngồi lại rà soát và rút ra những bài học lớn. Dựa trên những thông tin mới có được, chúng ta lại tiếp tục lập ra OKRs cho giai đoạn tiếp theo. Và cứ như vậy, cứ sau mỗi một vòng lặp thì tổ chức của chúng ta sẽ “tiến hoá” hơn. Nói cách khác, OKRs giống như chiếc cầu nối chặt chẽ giữa Chiến lược và Thực thi một cách liên tục.
Trên đây chỉ là tóm lược, để có thể ứng dụng OKRs vào doanh nghiệp như một “hệ thống quản trị mục tiêu” thì chúng ta sẽ cần tiến hành rất nhiều bước, có thể kể đến như:
- Đào tạo về OKRs cho cán bộ nhân viên
- Thiết kế các quy trình vận hành OKRs
- Bổ nhiệm người phụ trách điều phối các hoạt động OKRs
- Theo dõi và cải tiến các hoạt động OKRs
- Xem xét lại các đường hướng, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp
Và một điểm mà tôi cho rằng quan trọng nhất để các tổ chức và doanh nghiệp có thể thực sự hưởng được lợi ích từ OKRs, đó là việc doanh nghiệp cần có “văn hoá” và “tư duy” phù hợp với OKRs.
Ví dụ, tại Microsoft, để OKRs được ứng dụng hiệu quả, trước đó văn hoá “tư duy phát triển” (Growth Mindset) đã được truyền đạt tới tất cả các cấp quản lý và nhân viên. Đó là tư duy cởi mở, tin vào khả năng phát triển của mỗi người, dám chấp nhận sai, và không ngừng học hỏi để trở nên tốt hơn. OKRs sẽ trở thành “ác mộng” nếu bối cảnh tổ chức không nuôi dưỡng văn hoá này.
Bạn có thể tìm hiểu sâu hơn về “văn hoá và tư duy OKRs” (OKRs Culture and Mindset Fit) trong bài viết này.
Lý thuyết OKRs rất đơn giản, nhưng chính vì đơn giản nên có hàng tá cách “ứng dụng” khác nhau. Thậm chí quan điểm trong mỗi cuốn sách cũng vô cùng đa dạng. Việc này đòi hỏi những nhà lãnh đạo, quản lý phải thực sự hiểu chính tổ chức của mình để đưa ra những lựa chọn phù hợp. Vì vậy, nếu bạn đang có ý định áp dụng OKRs vào doanh nghiệp/tổ chức của mình, lời khuyên của tôi đó là: Hãy nghiên cứu thật kỹ các nguyên lý của OKRs và so sánh chúng với hiện trạng tại doanh nghiệp của bạn. Khi đã có hình dung về bức tranh lớn, hãy tìm một chuyên gia hỗ trợ bạn trong quá trình chuyển hoá (transformation) tại doanh nghiệp của bạn, bởi vì, áp dụng OKRs là một hành trình của sự thay đổi (toàn diện), chúng ta cần đầu tư nghiêm túc cho nó.