“Cái gì mới mẻ cũng thú vị và cũng dễ bị ghét”, OKRs cũng vậy. Mới nghe đến sẽ thấy rất thú vị, nhưng đến khi triển khai vào thực tế thì biết bao nhiêu vấn đề nảy sinh, thành ra cũng nhiều người ghét. Một số vấn đề phổ biến có thể kể đến như:
- Thấy khó khăn trong việc lập ra OKRs
- Thấy tốn thời gian họp hành nhiều
- Không hoặc hiếm đạt được OKRs như đã đặt ra
- Nguồn lực chồng chéo
- Không đủ nguồn lực thực hiện OKRs đã lập
Nếu bạn đang là người dẫn dắt việc áp dụng OKRs trong tổ chức, hãy chắc rằng bạn có một góc nhìn tổng thể để biết rõ đâu là vấn đề, đâu là cơ hội. Rất có thể những rắc rối bạn đang gặp phải chính là biểu hiện của sự tiến bộ.
Hãy cùng xem xét một vấn đề thường gặp khi mới áp dụng OKRs dưới dây nhé.
Trước khi áp dụng OKRs: Tổ chức không có một ngôn ngữ chung cho “sự tập trung”
Khi ấy, các đội nhóm/phòng ban trong một tổ chức có những cách thể hiện khác nhau về mục tiêu của họ. Có nhóm sẽ thể hiện dưới dạng một tập hợp các KPI, có nhóm là một danh sách các dự án cần thực hiện, có nhóm thì là những vấn đề còn tồn đọng, …
Mỗi nhóm thể hiện sự tập trung của họ bằng những hình thức và ngôn ngữ khác nhau. Tất nhiên, mọi người vẫn đang làm việc vô cùng chăm chỉ! Nhưng trên phương diện quản trị, rất khó để có thể chắc rằng các nhóm đang cùng ưu tiên vào một thứ thực sự giá trị đối với tổ chức. Hãy tưởng tượng mỗi phòng ban là một chấm màu như trong hình. Và họ đang nỗ lực di chuyển theo các hướng khác nhau. Rất có thể tổ chức của bạn cũng đang gặp vấn đề tương tự như vậy – mỗi phòng ban chạy một hướng, không hội tụ được nguồn lực vào những ưu tiên lớn nhất của tổ chức. Điều đáng nói là, bạn rất “khó” để có thể kiểm tra điều này một cách trực quan nếu không có một ngôn ngữ chung.
Khi mới áp dụng OKRs: Tổ chức cùng chia sẻ một ngôn ngữ về sự tập trung
Các nhóm thường bắt đầu đơn giản bằng cách, “dịch” những ưu tiên mà họ sẵn có sang cấu trúc OKRs.
Việc này hoàn toàn ổn! Bởi vì khi đó ít nhất các nhóm trong tổ chức có cùng một định dạng để “so sánh” sự tập trung với nhau. Ít ra ở đoạn này bạn đã có thể trả lời được câu hỏi phía trên “các nhóm có đang cùng ưu tiên vào một thứ thực sự giá trị đối với tổ chức hay không?”.
Tuy nhiên, đây chính là điểm mà các lãnh đạo bắt đầu “hoảng”. Hoảng vì thấy các mục tiêu OKRs do các nhóm đặt ra không ổn, nó không đồng bộ, lộn xộn. Thú vị ở chỗ, họ ngay lập tức đổ lỗi rằng OKRs không hiệu quả, và có xu hướng đưa tổ chức trở về trạng thái cũ.
Còn các nhà quản lý nhóm/phòng ban thì sao? Họ bắt đầu gặp khó khăn khi viết các mục tiêu theo cấu trúc OKRs, họ “không biết phải viết gì”. Thú vị ở chỗ, họ cũng ngay lập tức đổ lỗi rằng OKRs không hiệu quả, không phù hợp với “đặc thù” công việc của họ, và cũng có xu hướng muốn trở về trạng thái cũ.
Sai lầm lớn!
OKRs không hề gây ra vấn đề. Nó chỉ đơn giản làm nổi bật lên vấn đề đã sẵn tồn tại trước đó. Việc “không biết phải viết gì” nó thể hiện rằng bạn chưa thực sự tư duy đủ mạch lạc về những ưu tiên của nhóm/phòng bạn mà bạn đang dẫn dắt.
OKRs giống như một chiếc gương, giúp bạn nhìn thấy vết bẩn trên mặt mà bạn không để ý từ sáng tới giờ. Nếu không tồn tại chiếc gương, bạn sẽ không biết mình có vết bẩn trên mặt. Vậy nên thay vì đổ lỗi cho OKRs, hãy ăn mừng vì bạn đã có “manh mối” cho vấn đề của mình.
Bước tiếp thêm một bước: Tái lập lại sự tập trung chung của toàn tổ chức
Khi đã xác định được lỗ hổng thì đây là lúc nghiêm túc xử lý nó. Ở giai đoạn này, một vài thách thức mới sẽ xuất hiện: OKRs ép bạn phải trả lời được “điều gì là thực sự quan trọng đối với tổ chức của bạn? trong quý tới, năm tới, 3-5 năm tới?” – Bạn đã thực sự suy nghĩ đủ sâu sắc về câu hỏi này chưa? Nếu bạn trả lời được câu hỏi này một cách mạch lạc, chặt chẽ (và thêm một chút cảm hứng) thì OKRs bước đầu sẽ giúp bạn tái lập lại sự tập trung của toàn tổ chức.
Ngoài ra, cách tiếp cận trong cách tổ chức các mục tiêu OKRs cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả cuối cùng. Ví dụ bạn có thể lựa chọn tiếp cận theo hướng “xếp tầng” (cascading) hay theo hướng “từ dưới lên” (bottom-up), hay kết hợp cả hai chiều (bi-direction)? việc này sẽ quyết định mức độ mà các cấp trong tổ chức của bạn tham gia vào quá trình hoạch định mục tiêu. Hay việc bạn áp dụng OKRs ở tầng tổ chức, tầng nhóm, hay áp dụng cả đến mức độ cá nhân? Có rất nhiều lựa chọn.
Đừng sa đà vào cái bẫy “đúng/sai”, lý thuyết OKRs rất đơn giản, nhưng chính vì đơn giản nên có hàng tá cách “ứng dụng” khác nhau. Thậm chí quan điểm trong mỗi cuốn sách cũng vô cùng đa dạng. Việc này đòi hỏi những nhà lãnh đạo, quản lý phải thực sự hiểu chính tổ chức của mình để đưa ra những lựa chọn phù hợp.
Lời khuyên quan trọng: Đừng vội tin vào những quy trình, biểu mẫu do một ai đó giới thiệu với bạn, đó chỉ là bề nổi mà thôi! Hiện nay có rất nhiều cuốn sách như vậy. Hãy tập trung vào nguyên lý và sự phù hợp với chính tổ chức của bạn.
Giữ bước thật đều: Duy trì theo dõi và đồng bộ liên tục
Ở bước trước, các lãnh đạo sẽ rất vui khi thấy các mục tiêu của các nhóm đã được hoạch định và tập trung. Gượm đã! Hãy chuẩn bị tinh thần vì điều đó sẽ chỉ kéo dài vài tuần đầu quý thôi! Các vấn đề bắt đầu phát sinh, sự xao nhãng sẽ xuất hiện, những ưu tiên mới cũng xuất hiện như những đám cháy xuất hiện khắp nơi trong nhà của bạn.
Bạn có thể tiếp tục “hoảng”, nhưng đừng quên rằng, đó cũng sẽ là “manh mối” để bạn khám phá thêm những vấn đề đang “âm thầm” kìm chân doanh nghiệp của bạn. Có thể là sự thiếu hụt các thành phần quản trị, khả năng tuyển dụng yếu, khả năng giữ chân nhân sự không tốt, kỹ năng chuyên môn yếu… OKRs sẽ còn tiếp tục cho bạn thêm nhiều manh mối hơn nữa.
Khi bạn đã nhận thức được vấn đề không nằm ở OKRs, bạn sẽ chuyển sự tập trung của mình vào những câu hỏi trọng yếu:
- Làm thế nào để bạn nhanh chóng phát hiện ra được vấn đề đang “ẩn mình” trong tổ chức? Vấn đề nào đáng để giải quyết trước tiên?
- Làm thế nào để bạn duy trì được sự tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất đã lập ra?
Gợi ý dành cho bạn: Hãy duy trì một nhịp theo dõi liên tục hằng tuần. Mọi vấn đề sẽ được hiển lộ trong phiên này, mọi sự thích nghi để giữ vững mục tiêu cũng được khơi gợi tại phiên này. Đây có thể coi là “nhịp tim” của toàn bộ tổ chức. Nó giúp thông tin được minh bạch, và truyền đi khắp các bộ phận của tổ chức, từ đó tạo ra các hành động thích nghi liên tục.
Tuy nhiên, tôi có một cảnh báo dành cho bạn: Ngay cả khi bạn có một không gian theo dõi liên tục hằng tuần thì bạn vẫn cần những con người bên trong đó sẵn sàng chia sẻ những thông tin họ có, điều này đòi hỏi tổ chức của bạn phải có môi trường đủ an toàn, cũng như một văn hoá phù hợp. Tại Microsoft, để OKRs được ứng dụng hiệu quả, trước đó văn hoá “tư duy phát triển” (Growth Mindset) đã được truyền đạt tới tất cả các cấp quản lý. Đó là tư duy cởi mở, tin vào khả năng phát triển của mỗi người, dám chấp nhận sai, và không ngừng học hỏi để trở nên tốt hơn. OKRs sẽ trở thành “ác mộng” nếu bối cảnh tổ chức không nuôi dưỡng văn hoá này.
Tóm lại, để thực sự được hưởng lợi từ OKRs thì chúng ta cũng cần trải qua một hành trình của sự thay đổi toàn diện. Trước hết chúng ta sẽ phải hiểu và tập tư duy theo một cách tiếp cận mới, chúng ta cũng cần xem xét một loạt các quy tắc, quy trình mới, và thậm chí chúng ta phải xây dựng một nền văn hoá mới bên trong tổ chức của mình.
Nếu bạn đã tự tin hiểu các nguyên lý khi áp dụng OKRs rồi thì bạn có thể đọc tiếp những bài viết gợi ý về cách ứng dụng OKRs (OKRs Good Practices), chúng có thể sẽ giúp bạn trong quá trình xây dựng và tối ưu quy trình OKRs của mình.
Còn nếu bạn mới chỉ có ý định ứng dụng OKRs, hãy đọc thật kỹ về “OKRs là gì?”, nắm chắc các Nguyên lý OKRs (OKRs Principles) trước, sau đó hãy thử nghiệm, và quay lại đọc bài này thêm một lần nữa nhé!
Chúc bạn thành công!