Trong hành trình đảm nhiệm vai trò quản lý của mình, tôi luôn tự tin về khả năng “liên tục đổi mới” của mình. Tôi hiếm khi thoả mãn quá lâu với một cách làm nào đó và luôn tìm kiếm những cách làm hiệu quả hơn.
Thế nhưng trên thực tế cũng không ít lần tôi thất bại trong việc áp dụng một điều mới mẻ vào tổ chức của mình. Có những thứ thất bại nhìn thấy ngay, nhưng cũng có những thứ cần một thời gian dài hơn tôi mới nhận ra là mình đã thất bại.
Những thất bại đó tất nhiên là hệ quả của nhiều yếu tố, trong đó có một lỗi sai mà tôi cũng thường quan sát thấy ở những nhà quản lý mà tôi biết:
“Khi đưa ra các cải cách, các nhà quản lý thường có xu hướng quá tập trung vào các kỹ thuật hoặc công cụ.”
Tâm lý ban đầu thường sẽ mong đợi “kỹ thuật mới” sẽ ngay lập tức mang lại sự chuyển biến cho toàn bộ tổ chức. Sau khi đọc sách, nghe hội thảo, các nhà quản lý trở về công ty mình và tuyên bố ngay lập tức áp dụng “kỹ thuật mới” trên toàn công ty, triệt để, sâu và rộng!
Điển hình như một cậu bạn tôi, sau khi được học, đọc sách về OKRs thì ngay lập tức quyết định về sẽ áp dụng ngay, mà đã áp dụng là phải áp dụng toàn bộ công ty, tất cả các cấp (Cũng may mà cậu ấy đã nhờ tôi cho ý kiến trước khi thực sự quyết định).
Việc này cũng giống như chúng ta đi mua giày nhưng lại quên không để ý đến cỡ giày của chính mình vậy.
Các nhà quản lý quên mất tính bối cảnh ở tổ chức của mình. Họ quên không xét đến sự tương thích giữa bối cảnh hiện tại và các kỹ thuật mới. Điều này dẫn đến kết quả thường mang tính may rủi. Nếu bối cảnh sẵn có tương thích với kỹ thuật mới thì mọi việc suôn sẻ, ai cũng vui. Nhưng nếu ngược lại, nhà quản lý sẽ trở nên loay hoay và dần mất kiểm soát, tệ hơn chúng có thể dẫn họ vào một vòng luẩn quẩn, vá chỗ này thủng chỗ kia, thử hết kỹ thuật này đến kỹ thuật khác mà vẫn không thấy kết quả.
Trước khi quyết định tiến hành một cuộc “cải cách” hay định áp dụng “kỹ thuật mới” vào tổ chức của mình, tôi khuyến nghị các nhà quản lý nên dành một chút thời gian để rà soát lại những yếu tố sau (7S):
- Shared Values – Giá trị, niềm tin, hệ tư tưởng
- Strategy – Chiến lược
- Structure – Cơ cấu tổ chức
- Systems – Hệ thống quy trình, công cụ
- Skills – Năng lực, kỹ năng của tổ chức
- Staff – Đội ngũ nhân sự
- Style – Phong cách lãnh đạo
Và có thể đặt ra một số câu hỏi như:
- Sự thay đổi nằm ở hoặc liên quan trực tiếp đến những yếu tố nào?
- Hiện trạng của những yếu tố có hỗ trợ hay cản trở sự thay đổi không?
- Nếu sự thay đổi diễn ra thì nó sẽ tác động thế nào đến các yếu tố?
- Những yếu tố mềm (shared values, skills, staff, style) đã khớp hoặc có hỗ trợ tốt cho những yếu tổ cứng (strategy, systems, structure) chưa?
Trong 7 yếu tố trên, có thể nói yếu tố Shared Values là yếu tố mang tính quyết định.
Nếu “kỹ thuật mới” được xây dựng dựa trên một hệ tư tưởng có phần xa lạ hoặc thậm chí trái ngược với hệ tư tưởng sẵn có của tổ chức thì việc “triển ngay” có lẽ chưa phải quyết định khôn ngoan.
Thông qua việc rà soát, các nhà quản lý sẽ có một cái nhìn tổng quát về hiện trạng tổ chức cũng như mường tượng được tầm ảnh hưởng của sự thay đổi, làm căn cứ để hoạch định những phương án khả thi và phù hợp nhất với tổ chức của mình.
–
Tiếp nối những thất bại mà tôi chia sẻ ở trên, tôi nhận ra “Quản lý sự thay đổi” là một việc quan trọng mà các nhà quản lý cần nghiêm túc dành thời gian và tâm trí nếu muốn tổ chức của mình thực sự chuyển hoá.
Tôi sẽ chia sẻ thêm về chủ đề này nếu có nhiều độc giả quan tâm! ?